Gdy wdrożenie systemu nie odpowiada na realne potrzeby organizacji – cichy problem wielu projektów IT

Wdrożenie nowego systemu informatycznego to dla wielu organizacji jeden z kluczowych elementów rozwoju i cyfryzacji. Oczekiwania są wysokie: lepsza kontrola, standaryzacja procesów, większa efektywność i dostęp do danych zarządczych.

W praktyce jednak wiele projektów kończy się rozczarowaniem – mimo że formalnie zostały „zrealizowane zgodnie z planem”.

Jednym z najczęstszych, a jednocześnie najmniej otwarcie omawianych problemów jest rozbieżność pomiędzy oczekiwaniami Zarządu a realnymi potrzebami użytkowników systemu – szczególnie pracowników operacyjnych oraz menedżerów średniego szczebla.

Perspektywa zewnętrznych project managerów i konsultantów

Zewnętrzni project managerowie oraz konsultanci wdrożeniowi bardzo często pełnią rolę obserwatorów całego ekosystemu organizacyjnego.

Z jednej strony odpowiadają za realizację projektu zgodnie z harmonogramem i budżetem, z drugiej – mają bezpośredni kontakt z zespołami, które będą z systemu korzystać na co dzień.

To właśnie na tym etapie pojawiają się pierwsze sygnały ostrzegawcze:

• system lub jego moduły nie odwzorowują realnych procesów operacyjnych,
• liczba czynności w systemie rośnie zamiast maleć,
• raportowanie jest dopasowane do potrzeb Zarządu, ale nie wspiera zarządzania operacyjnego,
• użytkownicy zgłaszają wątpliwości już na etapie konfiguracji lub testów.

W wielu przypadkach te sygnały są dokumentowane i przekazywane dalej. Problem pojawia się wtedy, gdy nie spotykają się z otwartością decyzyjną.

Presja decyzyjna i „bezkrytyczne wdrażanie”

Częstym scenariuszem jest silna presja ze strony Zarządu na realizację wdrożenia zgodnie z pierwotnymi założeniami – bez ponownej weryfikacji ich zasadności.

Argumenty bywają powtarzalne:

• „To rozwiązanie jest standardem rynkowym”
• „Inne firmy z powodzeniem z niego korzystają”
• „Nie mamy już czasu na zmiany”

W efekcie konsultanci i project managerowie zostają postawieni w trudnej sytuacji:

realizować projekt zgodnie z planem, mimo świadomości niedopasowania, czy eskalować problem, ryzykując konflikt i opóźnienia.

Najczęściej wygrywa krótkoterminowa perspektywa – system zostaje wdrożony, projekt formalnie zamknięty, a odpowiedzialność przesunięta na etap „użytkowania”.

Konsekwencje niedopasowanego wdrożenia

Brak dopasowania systemu do realnych potrzeb organizacji rzadko ujawnia się natychmiast.

Problemy narastają stopniowo:

• użytkownicy tworzą alternatywne sposoby pracy (Excel, notatki, obejścia systemowe),
• jakość danych spada,
• czas realizacji procesów wydłuża się,
• rośnie frustracja zespołów i opór wobec kolejnych inicjatyw cyfrowych.

Z perspektywy Zarządu system „działa”, ale nie dostarcza zakładanej wartości biznesowej.

Z perspektywy operacyjnej – staje się narzędziem narzuconym, a nie wspierającym.

Dlaczego potrzeby użytkowników są kluczowe?

Transformacja cyfrowa nie polega wyłącznie na implementacji technologii.

To proces zmiany sposobu pracy całej organizacji.

Jeżeli system:

• nie wspiera codziennych decyzji operacyjnych,
• nie upraszcza pracy zespołów,
• nie jest intuicyjny dla menedżerów średniego szczebla,

to nawet najlepiej zaprojektowana architektura techniczna nie przyniesie oczekiwanych efektów.

Zewnętrzni konsultanci bardzo często dostrzegają te zależności wcześniej – właśnie dlatego ich rola nie powinna ograniczać się wyłącznie do „dowożenia projektu”.

Jak ograniczyć ryzyko takiego scenariusza?

Doświadczenia z wielu wdrożeń pokazują, że skuteczna transformacja wymaga kilku kluczowych elementów:

1. Realnego zaangażowania użytkowników końcowych

Nie tylko w fazie testów, ale już na etapie projektowania procesów i konfiguracji systemu.

2. Iteracyjnego podejścia do wdrożenia

Małe korekty na wczesnym etapie są znacznie tańsze i bezpieczniejsze niż późniejsze poprawki.

3. Otwartości decyzyjnej

Gotowości do zmiany pierwotnych założeń, jeśli rzeczywistość organizacyjna tego wymaga.

4. Wzmocnionej roli konsultanta jako partnera biznesowego

Nie tylko wykonawcy, ale doradcy, który potrafi połączyć perspektywę Zarządu, operacji i technologii.

Wdrożenie to początek, nie koniec

System informatyczny zaczyna przynosić realną wartość dopiero wtedy, gdy staje się naturalnym narzędziem pracy zespołów.

Formalne zakończenie projektu nie oznacza sukcesu – sukcesem jest adopcja, efektywność i realne wsparcie procesów biznesowych.

Dlatego każda organizacja planująca wdrożenie powinna zadać sobie jedno pytanie:

czy projektujemy system dla strategii, czy dla ludzi, którzy mają ją realizować?

Jak wspieramy wdrożenia w Cloudence Consulting

W Cloudence Consulting pomagamy firmom przeprowadzać wdrożenia systemów i automatyzację procesów w sposób pragmatyczny i dopasowany do realiów organizacyjnych. Łączymy perspektywę biznesową, operacyjną i technologiczną, aby cyfrowe rozwiązania faktycznie wspierały codzienną pracę – nie tylko spełniały formalne założenia projektowe.